Rabu, 04 Januari 2017

Pembentukan Budaya Sekolah (2): Hakekat Lembaga Pendidikan antara Pelayanan Pendidikan dan Bisnis



‘‘Jika sekolah hanya untuk sekedar berjalan sebagaimana bisnis”. Hal ini sering terdengar terutama untuk sekolah-sekolah swasta, di mana terbentukknya lembaga lebih berorientasi bisnis pelayanan pendidikan. Hal ini menghantui beberapa kepala sekolah dan guru, karena dari kondisi semacam ini mereka merasa ada sesuatu yang hilang, dan seakan terbawa arus ke arah yang salah. Hal ini menjadi penghambat untuk memperoleh kebanggaan ketika semua itikad baik dalam bekerja tidak juga terukur. Namun, kita coba untuk melihat hal lain sebagai bahan perbandingan. Apa makna sesungguhnya dari semua ini? Apa yang membuat suatu bisnis menjadi sukses? Seperti inikah struktur dan strategi? Apakah teknologi ini ataukah tujuan yang jelas? Atau mungkin standar baku mutu dan akuntabilitas yang ketat?

Suatu kebenaran lebih dalam daripada sekedar alasan umum tersebut. Dalam bidang bisnis, hal tersebut sangat jelas sejernih kristal: budaya dari suatu perusahaan selalu memainkan peranan dominan dalam performa yang patut diteladani. Organisasi-organisasi yang terhormat telah berevolusi dalam jalinan norma-norma serta penanaman tradisi kerja yang penuh makna, semangat dan cita-cita. Hal ini terbukti secara meyakinkan dengan kata-kata budaya yang merupakan hal utama dalam bisnis secara leksikal. Setiap pimpinan perusahaan yang menjalankan bisnisnya akan bicara tentang kesuksesannya menyebutkan dalam beberapa menit pertama.

Kita mendapatkan bahan pertimbangan dengan beberapa contoh terkenal. Howard Schultz, CEO Starbucks, mengatakan sebagai berikut: ''Sebuah perusahaan dapat tumbuh besar tanpa kehilangan semangat dan kepribadian yang selama ini dibangun, namun hal itu  hanya tidak hanya didorong oleh keuntungan tetapi lebih didorong oleh nilai-nilai dan banyak orang. . . kuncinya adalah dengan hati. Saya mencurahkan hati saya ke dalam setiap cangkir kopi, dan begitu juga mitra saya di Starbucks. Ketika pelanggan merasakan, dan memberikan tanggapan yang baik. Jika Anda menuangkan hati Anda ke dalam pekerjaan Anda, atau ke setiap perusahaan yang layak, Anda dapat mencapai mimpi yang mungkin tidak masuk akal bagi orang lain'' (Schultz & Yang, 1997, hal. 8).

Contoh lain, masih pada sekitar kisah klasik Lou Gerstner dari IBM, ia memulai perbaikan secara struktural, dan mengatakan: '' Hal terakhir yang dibutuhkan IBM adalah visi.'' Tetapi saat ia bersembunyi dibalik sopan-santun perusahaan, ia menyadari bahwa bersembunyi dibalik merek ternama merupakan pengabaian dari permasalahan yang sesungguhnya yang semestinya dihadapi. IBM telah melambung berkat nilai-nilai dan berbagai cara yang pernah membuat menjadi salah satu organisasi yang paling sukses di dunia. Strategi ini kemudian menjadi salah satu yang lebih merupakan kebangkitan daripada reformasi. Beberapa tradisi untuk membuang hal-hal yang menghambat atau yang dapat membersihkan ternoda, dipelukan perhatian khusus untuk mengembalikan kemilau sejarah atas kesuksesan di masa lalu. Gerstner menyimpulkan setelah terkenal, jatuh, dan kemudian bangkit untuk suksesnya IBM, dikatakannya: '' Saya lihat di waktu saya di IBM, bahwa budaya bukan hanya salah satu aspek dari permainan –namun budaya adalah permainan itu sendiri'' (Gerstner, 2002, hal 182.).

Berikutnya di luar contoh dunia bisnis, yaitu dari Korps Marinir AS. Dalam buku “Making The Corps”, Thomas Ricks (1997) mengatakan bahwa budaya sebagai perekat simbolis yang telah mempersatukan kebersamaan Korps yang mengiringi seluruh kampanye militernya. Dia mengatakan, '' Budaya –yang merupakan, nilai-nilai dan asumsi yang membentuk rasa keanggotaan mereka - adalah semua yang dimiliki oleh para Marinir. Hal Ini adalah sesuatu  yang mengikat kebersamaan mereka. Sekalipun mereka merupakan bagian yang terkecil dari layanan militer AS, dan  terdapat beberapa hal yang paling menarik. Hal ini merupakan budaya terkaya: formalistik, kesetiaan, elitis, memiliki jangkar  kuat serta mendalam pada sejarah dan mitologi '' (p 19.) Mereka sendiri.

Terdapat banyak contoh lain dalam berbagai perusahaan. Inti dari semua ini adalah bahwa pendidikan tampaknya akan belajar dari pelajaran yang diperoleh dari kesalahan yang pernah dilakukan, yaitu cara bisnis yang sangat konvensional dengan fokus hanya pada keuntungan dan tujuan keuangan jangka pendek terukur. Dan Pendidik selalu dipaksa untuk menghindari mengadopsi praktek-praktek organisasi terbaik.  Jika sekolah ingin meniru organisasi lain sukses, maka orangtua, guru, dan administrator harus melihat pada tradisi lokal, tata cara, dan impian mereka. Dan peforma ini harus menjadi sesuatu yang berkelanjutan, pengawasan ketat, dan tidak hanya pengawasan sebagai formalitas sambil lalu. Pelajaran berharga lain yang dapat diambil dari bisnis seperti IBM adalah seberapa cepat tradisi budaya dapat melemahkan atau dan salah arah. Starbucks pun dihadapkan keadaan ini pada tahun 2007. buku Schultz, “Pour Your Heart In To It”, diterbitkan pada tahun 1997 ketika perusahaan itu merasa dicemburui bisnis lain dan produknya mendominasi palet kopi konsumen. Pertumbuhan Starbucks sangat fenomenal (mencapai100 sampai 123.000 toko dalam sepuluh tahun), dan tentu saja dengan keuntungannya. Namun sebuah memorandum dari Schultz untuk eksekutif senior pada tahun 2007 yang menyoroti sisi sinis dari kesuksesan tersebut:

Banyak orang mengatakan bahwa toko kami steril, seperti pemotong kue, yang tidak lagi mencerminkan semangat kemitraan yang dirasa pada kopi kami. . . toko tidak lagi memiliki jiwa masa lalu dan mencerminkan sebuah rantai toko versus perasaan hangat dari toko disekitarnya .... Dengan demikian Sudah waktunya untuk kembali ke inti dan melakukan suatu perubahan yang diperlukan untuk membangkitkan warisan, tradisi, dan gairah kita semua miliki dari  pengalaman Starbucks di masa lalu.'' (''BigQuiz,'' 2007)

Banyak dari perubahan dan pertumbuhan Starbucks yang disebabkan oleh segala sesuatu yang tampak tidak berbahaya, karena secara rasional mereka selalu tampak lebih unggul cara-cara lama. Melakukan otomatisasi dengan mesin espresso dapat meyakinkan secangkir memiliki rasa minuman kopi yang lebih, tetapi dibalik itu semua melemahkan dan cita rasa citra barista lokal. Pengemasan biji kopi bersegel dalam kantong kedap udara untuk mempertahankan kesegaran dengan mengorbankan aroma label toko kopi segar. Singkatnya, pertumbuhan Starbucks dan otomatisasi bergabung untuk '' [dengan mengorbankan] yang 'nuansa romantis dan teatrikal' dengan referensi pengalaman coffeeshop demi efisiensi dan keuntungan '' ( '' Show Tracker, '' 2007). Perusahaan pernah menutup semua toko pada suatu sore di tahun 2008, saat itu dilakukan “reculture dan retune” untuk barista Starbucks. Waktu akan menunjukkan apakah pemasok kopi bisa mengembalikan jantung dari perusahaan. Tetapi jelas bahwa fokus baru pada nilai-nilai inti organisasi, menghubungkan kembali pada  sejarah dan pengetahuan.  

Jika seseorang ingin mendapatkan sinkronitas antara bisnis dan sekolah, pengalaman IBM dan Starbucks menyarankan tempat untuk memulai yang menjanjikan. Seperti Starbucks dan IBM, sekolah telah bergeser dari akar budaya tradisional. Tetapi, pergeseran yang terjadi pada sekolah lebih  disebabkan oleh mandat legislatif, sebagaimana pengabaian pada muatan lokal.

Selama beberapa dekade, organisasi pendidikan telah dihujani oleh inisiatif reformasi eksternal. Sebagian besar upaya dari niat baik ini telah berusaha membuat sekolah menjadi lebih rasional dan maju secara teknis, dengan mengadopsi cara-cara sebagai mana perusahaan dan bisnis yang sukses. Standardisasi, nilai tes, dan metode berbasis penelitian telah menggantikan kearifan lokal, iman, kreativitas, dan kecerdikan pengajar.

Hal yang ditemukan secara tidak sengaja adalah tersingkapnya serat-serat simbolik yang pernah menjadi pusaka yang memberikan semangat, gairah, tujuan, dan makna suatu badan usaha. Apa tempat yang pernah menyenangkan dari janji, dan harapan selama ini lebih mirip dengan pabrik mekanik yang hanya bertekad memproduksi sebagian kecil dari hal yang dibutuhkan dan yang diinginkan oleh orang terdidik  dalam masyarakat. Sebagai mana dinyatakan oleh Departemen Pendidikan Amerika Serikat dalam komentarnya di tahun 2007, '' Jika tidak dapat diukur, kami tidak akan tertarik pada hal tersebut.''

Buku ini berusaha secara konsisten mengembara dan mengurai makna simbolis tentang sekolah, serta menegaskan pentingnya budaya dan bagaimana mendukung dengan memberikan nutrisi supaya  kinerja lebih baik -tidak hanya pada hasil tes tetapi sepenuhnya ke ranah sosial, emosional, dan komunal, sebagaimana kita  harapkan pada sekolah untuk mencapai hal tersebut. Banyak aspek yang tidak mudah nilai atau diukur, walaupun demikian hal tersebut penting. Prestasi mereka harus diakui yang sebagian besar berupa kedisiplinan dan percaya pada mereka yang mengajar.

Situasi di Ethiopia dapat dipergunakan sebagai salah satu pertimbangan. Ethiopia percaya bahwa Tabut Perjanjian dibawa ke negara mereka untuk disimpan dengan aman. Hal itu merupakan suatu acara di sebuah kapel kecil, dihadiri oleh seorang biarawan yang disebut sebagai “penjaga bahtera. '' Bagaimana dia diasumsikan memiliki peran atau bagaimana ia nanti akan diganti ketika dia meninggal adalah misteri. Dia adalah satu-satunya yang telah melihat kitab perjanjian tersebut. Bahkan pemimpin agama tertinggi negara tidak pernah melihat harta suci sebut. Hal tersebut tidak perlu. Kekudusan dari Gereja Orthodok Ethiopia (a Ph.D. Princeton) mengatakan: '' Tidak ada klaim kebenaran dalam hal ini.... Aku masih dilarang melihatnya. Penjaga bahtera adalah satu-satunya orang di bumi yang memiliki kehormatan tiada taranya '' (Raffaele, 2007, hlm. 40-41). Selain itu ada pula yang menyetujuinya. Seorang pendeta juga mengatakan: '' Kami tidak perlu bukti karena hal tersebut merupakan fakta. Para biarawan di sini telah diwarisi selama berabad-abad. . . . Ini adalah tabut (replika dari tablet tabut tersebut) yang menkuduskan gereja, dan tanpa semua kekudusan itu maka tak lebih hanya sekedar kadang keledai '' (hlm. 42). Seorang  Uskup Agung Gereja Ortodoks menegaskan bahwa: ''cerita ini diturunkan dari generasi ke generasi oleh para pemimpin gereja kami, dan kami mempercayai hal tersebut sebagai fakta sejarah... itulah alasan  kami selalu dan akan terus menjaga tabut di setiap gereja di Ethiopia'' (hlm. 42).

Kondisi negeri Amerika kontemporer, keteguhan iman tampaknya hampir tak terbayangkan. Kita sebagai peneliti menginginkan ingin bukti nyata, bahkan ketika topik menarik tersebut adalah unquantifiable/tak dapat diukur. Namun banyak bisnis-bisnis tingkat tinggi yang bekerja pada level keimanan: ''Kami memiliki keyakinan, bahwa kepercayaan tidak berwujud, dan nilai-nilai pada akhirnya akan menghasilkan kesuksesan keuangan ''. Budaya pada organisasi yang sukses muncul sebagai mana wahana makna yang berada di suatu tempat antara misteri dan matrik. Hal ini adalah perekat, harapan, dan iman dianut sebagai milik bersama: '' Tidak ada yang layak dilakukan untuk dapat diraih dalam hidup kita; oleh karena itu kita harus diselamatkan oleh harapan. Tidak ada yang benar atau indah atau sepenuhnya cukup masuk akal dalam konteks sejarah secara langsung; oleh karena itu kita harus diselamatkan oleh iman. Tidak ada yang kami lakukan, namun dengan berbudi luhur, segalanya dapat tercapai dengan sendiri '' (McCain & Salter, 2008, hal. 338). Cara yang menggembirakan dengan berpikir untuk memetakan masa depan kita untuk menjadikan sekolah-sekolah menjadi lebih baik: menghidupkan kembali jiwa dan semangat sebagaimana yang dimiliki perusahaan/organisasi usaha, tujuan mulia dan penting.

Ketika dihadapkan pada suatu kondisi bahwa lembaga pendidikan bukan hanya untuk tujuan pendidikan namun juga tidak lepas dari hakikat suatu bisnis, untuk menyangga keberlangsungan, ataupun kemajuan di masa yang akan datang. Pertimbangan profit seringkali membuat tujuan mulia pendidikan mulai terabaikan. Orientasi profit kemudian menjadi sesuatu yang jauh lebih utama tanpa fokus pada peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas memang tidak menjanjikan profit dalam jangka pendek, namun untuk keberlangsungan jangka panjangnya hal ini tidak dapat dipungkiri. Perusahaan yang besar sekalipun menyadari, namun mengapa beberapa lembaga pendidikan yang seharusnya memiliki budaya, semangat, dan tujuan-tujuan mulia justru hanya sebatas motto, jargon, dan banner?! Mungkin hal ini perlu direnungkan bersama. 

Referensi :
 
Schultz, H., & Yang, D. J. (1997). Pour your heart into it: How Starbucks built a company one cup at a time. New York: Hyperion.

Gerstner, L. V. (2002). Who says elephants can’t dance? Leading a great enterprise through dramatic change. New York: HarperCollins.


Ricks, T. E. (1997). Making the corps. New York: Scribner.

Show tracker: ‘‘Battlestar’’ kills Starbuck, but how dead is she? (2007, March 5). Los Angeles Times. Retrieved April 1, 2007, from Los Angeles Times.

Big quiz 2007: The year in business. (2007, Dec. 30). Seattle Times. Retrieved February 24, 2008, from Seattle Times.

Raffaele, P. (2007, December). Keepers of the lost ark? Smithsonian Magazine, 40–41.

McCain, J., & Salter, M. (2008). Hard call: Great decisions and the extraordinary people who made them. New York: Twelve.

Sabtu, 24 Desember 2016

Pembentukan Budaya Sekolah- Perangkap, Paradok, dan Janji (1): Suatu Pengantar



Buku ini merupakan revisi utama kedua dari ide yang dimulai pada tahun 1990 pada beberapa penelitian tentang “Peran Kepala Sekolah dalam Membentuk Sekolah Budaya” -best-seller Departemen Pendidikan AS. Buku ini direvisi dan diterbitkan kembali dengan sebagai Pembentukan Budaya Sekolah: Jantung Kepemimpinan (1999). Secara substansial tema diperluas dan dikembangkan menjadi berjudul: Pembentukan Budaya Sekolah: Perangkap, Paradoks, dan Janji. Penyajian materi yang signifikan ditambahkan pada paradoks, selain diperbarui dan diperluas dengan ilustrasi untuk memperkenalkan beberapa ide baru. Seperti biasa, buku ini menjadi lebih sempurna atas banyak bantuan dari para pimpinan sekolah selama proses penulisan ulang edisi ini. Bantuan dalam materi penulisan buku ini juga berasal dari seluruh negara bagian dan berbagai ide dari seluruh dunia, selain itu tak ketinggalan dari pembaca dua edisi sebelumnya yang telah berbagi dan menyumbangkan contoh kasus. Sekali lagi hal ini menegaskan, bahwa cerita dan contoh membuat semakin beraneka ragamnya cara berpikir serta strategi di sekolah mereka dan cara penanganan masalah budaya.
Hal ini jelas membutuhkan waktu waktu untuk mempertimbangkan dan memikirkan kembali pentingnya budaya sekolah di lingkungan pendidikan saat ini. Siswa memiliki hak untuk mendapatkan sesuatu yang terbaik dari sekolah, serta yang terbaik dari apa yang dapat kita berikan. Terdapat sedikit keraguan bahwa staf pengajar dan administrator dapat menunjukkan jalan menuju budaya yang sukses sebagai suatu tempat di mana semua siswa belajar. Mengingat akhir-akhir ini, terlalu banyak penekanan telah diberikan kepada reformasi sekolah dari luar melalui kebijakan dan mandat seperti No Child Left Behind (NCLB), Tidak ada anak yang ditinggalkan/diabaikan.  Terlalu sedikit perhatian telah ditujukan kepada cara sekolah dapat dibentuk dari dalam tanpa intervensi dari luar, sebagaimana ditunjukkan oleh Roland Barth (1991).
Penelitian dan contoh-contoh praktek, baik diambil dari pendidikan ataupun bisnis menunjukkan, bahwa memungkinkan dalam setiap komunitas untuk dikembangkan menjadi atau menyamai sekolah papan atas. Buku ini mencoba membawa segala hal terbaik, sejauh yang kita tahu tentang budaya untuk memberikan wawasan dan contoh cara bagi guru, administrator, orang tua, dan masyarakat dapat menciptakan berbagai hal yang positif, seperti rasa peduli, dan sekolah menantang secara intelektual. Pentingnya budaya sekolah dan peran simbolik pemimpin dalam membentuk pola dan praktek budaya, masih  tetap menjadi hal inti dari buku ini.
 Sementara pembuat kebijakan dan reformis mendesak untuk membentuk struktur baru dan penilaian yang lebih rasional, serta yang penting untuk diingat adalah setiap perubahan ini tidak dapat berhasil tanpa dukungan budaya. Tujuan sekolah secara eksistensial merupakan kunci untuk pencapaian dan pembelajaran siswa. Dalam buku ini, penelitian telah diperluas beranjak dari penelitian yang mendasar sebelumnya. Hal ini akan menunjukkan bagaimana budaya mempengaruhi fungsi sekolah. Kita juga mengambil bukti dari dunia bisnis, menghubungkan budaya dengan kinerja keuangan.
Arti penting misi dan tujuan, ditambahahkan dengan beberapa pelengkap materi baru, karena misi dan tujuan adalah fitur utama dari budaya. Contoh jenis-jenis ritual dan tradisi yang ditemukan di sekolah-sekolah berkualitas juga ditambahkan. Selain contoh kasus baru dari cara
bercerita dan sejarah yang digunakan untuk membangun komitmen dan motivasi.  Ilustrasi baru yang penting dari simbol-simbol arsitektur serta dalam tindakan ditambahkan. Studi kasus asli budaya bangunan dan pengembangan ditambahkan dalam bab-bab yang relevan; sebelumnya, contoh kasus ditambahkan  secara terpisah dan hanya tampak sebagai tambahan lampiran. Kasus dengan materi yang cukup ditambahakan pada cara dan pembentukan  budaya pemimpin, dengan peran baru dan berbagai contoh yang dapat bermanfaat. Ide-ide baru yang ditambahkan juga mengenai hal- hal ''beracun'' pada budaya negatif yang berada dalam ritual, tradisi, dan nilai-nilai
telah menjadi sangat “asam” dan mengancam jiwa sekolah. Perluasan diskusi dilakukan dalam kaitan dengan budaya sekolah,  orang tua dan masyarakat setempat. Topik tersebut saat ini menjadi hal yang layak untuk dicermati dan diperhatikan.
Contoh-contoh dan kasus baru dikumpulkan oleh penulis buku ini sambil penulis menjalankan tugas berkeja sama dengan sekolah-sekolah dan organisasi di seluruh dunia, antara lain: Inggris, Columbia, London, Taiwan, Toronto, dan Norwegia. Beberapa contoh yang sangat bagus ditambahkan dari para peneliti lain, tentang sekolah yang sedang berusaha untuk mengubah diri, melengkapi ilustrasi dan memperkaya bangunan-bangunan budaya. Kita percaya bahwa penting untuk kembali mengetengahkan pembahasan sebelum-sebelumnya yang melatar belakangi kajian pada kepemimpinan bifocal (banyak peran) dan paradoks. Dalam buku ini secara sistematis dibahas mengenai beberapa hal sebagai berikut:
Cara pembentukan budaya sekolah di sekolah-sekolah terkemuka, dan bagaimana menyeimbangkan antara kepentingan pendidikan dan bisnis pada suatu lembaga pendidikan. Hal ini akan disajikan dalam bentuk kisah-kisah yang cukup menarik.
Fokus pembahasan juga diarahkan pada unsur-usur budaya dan kepemiminan yang sukses. Unsur-unsur kepemimpinan pada setiap tingkat, mulai dari tingkat guru, kepala sekolah, orang tua, dan anggota komunitas di sekolah dalam membentuk identitas dan citra sekolah. Kesuksesan sekolah di sini ditunjukkan bagaimana pimpinan sekolah tersebut mampu  membaca, menilai, dan memperkuat inti ritual, tradisi, dan nilai-nilai. Sekolah yang sukses memiliki banyak orang yang memiliki jiwa kepemimpinan pada setiap bagiannya, di mana mereka turut memelihara dan mendukung proses belajar dalam segala hal baik siswa dan seluruh staf yang ada. Budaya sukses hanya dimiliki oleh seorang pemimpin yang berwawasan jauh ke depan, mengenai pentingnya sekolah dan ingin membangun kondisi yang terbaik sejauh kemampuan mereka, dan hal ini berasal dari hati yang paling dalam. Budaya yang sukses akan dapat mengatasi segala tugas yang paradoks demi keuntungan dan menciptakan berbagai peluang dalam jangka panjang di masa depan.
Buku ini diharapkan oleh penulisnya dapat menjadi pendukung, pendorong dan pemelihara semangat bagi para pimpinan di sekolah. Pada bagian awal buku ini juga akan diperkenalkan bagaimana budaya sekolah dalam menjalankan reformasi dan pembelajaran siswa. Ditegaskan bahwa hal yang tidak kalah penting untuk perkembangan kemajuan sekolah adalah bagaimana mengelola dan mengorganisasikan berbagai pustaka dan penelitian, selain menekan pada budaya prestasi pada para alumninya.
Elemen-elemen budaya juga ditekankan pada karena menjadi bagian yang sangat penting pada pendidikan, tatanan budaya merupakan landasan dasar bagi tugas dan pekerjaan yang bermakna.
Dalam salah satu bab buku ini juga menyajikan studi kasus, dengan sudut pandang sekolah sebagai suatu masyarakat “tribal” yang sedang berevolusi untuk menjadi lebih maju dan beradab, beranjak dari suasana yang suram ber-tranformasi menjadi sekolah dengan kepemimpinan visioner, dengan tujuan yang ditanamkan secara mendalam, dan selalu membagun motivasi dengan diperkuat oleh tradisi dan ritual.
Pada  Bab berikutnya eksplorasi potensi simbol yang mengacu pada tindakan keseharian. Hal yang dapat dilihat dari arsitektur bangunan sekolah, motto/semboyan, kata-kata dan juga tindakan. Hal berikutnya dilanjutkan pada pembahasan mengenai pentingnya aspek historis sekolah untuk digunakan sebagai reafirmasi untuk memperkuat dan ritual untuk menjaga semangat yang dibangkitkan dari tujuan ataupun kejayaan sekolah atau cita-cita awal dari sekolah yang kemudian akan menentukan pola budaya dan tata cara saat ini. Pusat bagi setiap kultur sekolah terletak pada sejarah, peristiwa-peristiwa masa lalu yang membentuk kondisi saat ini.
Warisan-warisan sejarah yang terdiri dari mitos, misi, tujuan, dan nilai-nilai, perlu digarisbawahi mengingat pentingnya tujuan yang sarat makna dan nilai-nilai yang telah menjadi milik bersama secara luas sebagai pemantik semangat dan vitalitas sekolah.
Pembahasan lain juga dijabarkan mengenai bagaimana cerita saat ini dan kisah-kisah masalalu dapat  menambah energi budaya arus budaya untuk tetap lestari sebagai pelajaran yang penting. Di sini pula akan diungkap rutinitas sehari-hari untuk menampilkan makna ritual, termasuk seremoni seremoni dan Tradisi, ritual ini akan menjadi wahana yang lebih besar dan semakin besar secara episodik, seiring budaya perayaan-perayaan yang direpresentasikan.
Para aktor kebudayaan juga perlu untuk dikemukan, dengan mengungkapkan peran-peran nyata yang sering muncul dan hal tersebut merupakan tugas di luar “job description” resmiyang merupakan bagian dari pola dan praktek untuk selalu menjaga supaya kebudayaan tetap utuh dan pada jalurnya sesuai dengan cita-cita awal.
Bagian Kedua dari buku ini adalahPeran simbolik Pemimpin Sekolah yang dipaparkan bagaimana konsep-konsep tersebut diterapkan secara aplikatif. Pembahasan tentang bagaimana lembaga pendidikan melakukan transformasi, dan melakukan metamorfosis budaya. Contoh-contoh kasus juga akan disajikan, dengan maksud untuk menunjukkan bagaimana suatu kepemimpinan dapat membangun sekolah, dengan berpedoman pada  budaya melalui tujuan, semangat dan segala unsur budayanya.
Pembahasan mengenai budaya yang menjadi asam (acid) atau penuh dengan bakteri pembusuk/ septic. Dalam bab tersebut menggambarkan pengalaman sekolah-sekolah dari sisi gelap. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi fitur dari sisi gelap dalam rangka menyiapkan penawar (anti-dotes) ketika situasi yang beracun.
Pemeriksaan atau mencermati  hubungan simbolis kunci antara sekolah, orang tua, dan masyarakat dilakukan dan disajikan secara deskriptif. Disajikan pula deskripsi mengenai aneka peran (multipleroles) para pemimpin dengan mengambil peran sebagai pembentuk budaya, yaitu sebagai: Sejarawan, detektif antropologi, visioner, simbol, Pengrajin Keramik, penyair, aktor, dan penyembuh. Setelah itu kemudian dijabarkan aspek teknis manajemen dalam menjalankan peran simbolis kepemimpinan tersebut. Aspek simbolis kepemimpinan untuk menciptakan ide pokok “bifocal” (peran ganda) yang menuntut untuk berpikir baik secara struktural segaligus simbolis. Belum banyak  Sangat sedikit isu-isu dalam dalam dunia kependidikan mengenai kepala sekolah yang mengatakan “ya” untuk berurusan dengan kondisi paradoks karena akan membuat makin bertambahnya pekerjaan, sehingga justru lebih sering menghindari untuk mengurangi stres dan kurang menguntungkan. Hanya pemimpin sekolah yang memiliki keinginan besar untuk membangun dan mempertahankan budaya yang sukses harus menghadapi paradoks ini kemudian memanfaatkan secara rasional dan etis kesempatan-kesempatan untuk berkonfrontasi. Pendekatan ini mengarah pada sekolah yang ideal.
Pada beberapa bagian terakhir buku ini mengulas tentang bagaimana untuk mencapai keseimbangan dengan budaya rapat untuk menjawab tuntutan struktural. Paradoks-paradoks ini merupakan tantangan yang akan membentuk arah dan harapan bagi para pemimpin untuk terus melakukan eksplorasi pada milenium ini.

Referensi

Barth, R. S. (1991). Improving schools from within: Teachers, parents, and principals can make the difference. San Francisco: Jossey-Bass.

Deal, T. E., & Peterson, K. D. (1990). The principal’s role in shaping school culture. Washington, D.C.: U.S. Department of Education.

Deal, T. E., & Peterson, K. D. (1994). The leadership paradox: Balancing logic and artistry in schools. San Francisco: Jossey-Bass.

Deal, T. E., & Peterson, K. D. (2009). Shaping School Culture: Pitfall, Paradoxes, Promises. San Francisco: Jossey-Bass.